+7 (495) 332-37-90Москва и область +7 (812) 449-45-96 Доб. 640Санкт-Петербург и область

Какие три навыка позволяют быть успешным руководителем

Люди спрашивают о разнице между лидером и боссом… Лидер работает в открытую, босс — в закрытую. Лидер ведет, босс гонит. Теодор Рузвельт. Каждый человек стремится к чему-то идеальному, работает над собой, самосовершенствуется, учится, развивается. Однако народная мудрость гласит, что идеальных не бывает. Между тем в любой организации найдется сотрудник, который максимально будет соответствовать установленным стандартам и служить примером для большинства.

Дорогие читатели! Наши статьи рассказывают о типовых способах решения юридических вопросов, но каждый случай носит уникальный характер.

Если вы хотите узнать, как решить именно Вашу проблему - обращайтесь в форму онлайн-консультанта справа или звоните по телефонам, представленным на сайте. Это быстро и бесплатно!

Содержание:

3 навыка руководителя по Роберту Кацу, необходимых каждому менеджеру

ВИДЕО ПО ТЕМЕ: 10 ЕЖЕДНЕВНЫХ ДЕЙСТВИЙ ЭФФЕКТИВНОГО РУКОВОДИТЕЛЯ ИЛИ КАК УПРАВЛЯТЬ СОБОЙ И СОТРУДНИКАМИ В КРИЗИС?

Притом что три ключевых бизнес-процесса системы исполнения по-прежнему критически важны для успешного достижения целей хотя они и требуют некоторой модификации в ответ на глобальную перезагрузку бизнес-среды, которая идет сегодня полным ходом , не менее важны и семь ключевых навыков, которые должен освоить каждый руководитель. Это набор основополагающих принципов поведения, абсолютно необходимых для результативного выполнения задач, хотя применять их следует с учетом требований ситуации.

Как и три ключевых бизнес-процесса, эти семь навыков не являются обособленными, они тесно взаимосвязаны друг с другом. Знать своих людей и свой бизнес. В нашей книге мы подчеркиваем необходимость основательных знаний своей области бизнеса, т. Как мы полагали, те, кто постиг все премудрости своего бизнеса, как говорится, умом и сердцем, хорошо представляют себе и заключенные в нем риски.

Оказывается, мы были правы только наполовину. Лишь теперь все мы с болью осознали, что среди огромного количества профессионалов, хорошо представляющих себе, как их бизнес зарабатывает деньги, большинство слабо представляло себе риски, присущие тем методам, какими эти деньги зарабатывались. Хуже того, в борьбе с конкурентами они упускали из виду, что всем участникам данного бизнеса грозят одинаковые риски. Возможно, вероятность того, что что-то пойдет не так, была невелика, но из-за того, что все участники рынка делали ставки на одни и те же вещи, последствия в случае возникновения сбоев могли быть — и, естественно, стали — гибельными.

Трейдеры компании были отлично подкованы в оценке рисков, высшее руководство хорошо разбиралось не только в своей узкой области, но и во многих аспектах бизнеса компании, риск-менеджеров уважали и достойно вознаграждали.

В отличие от компаний-конкурентов в Goldman Sachs никто не считал риск-менеджеров дармоедами, мешающими зарабатывать больше денег. В совокупности это помогло Goldman своевременно понять, что ветры переменились, и внутренне подстроиться, чтобы действовать соответственно новым обстоятельствам.

Многие компании так и не поняли до конца ни свой бизнес, ни свойственные ему риски. Так, Starbucks многие годы строила свою деятельность на том допущении, что можно постоянно поднимать цены, даже в условиях ужесточающейся конкуренции. Как ни удивительно, это удавалось ей годами. Но в какой-то момент реальность встала перед Starbucks во весь рост, и только тогда ее руководство осознало, что потребитель, когда он стеснен в финансах, всегда найдет на чем сэкономить.

В итоге Starbucks отчаянно борется за место под солнцем, пытаясь возродить свой бизнес в крайне неблагоприятных экономических условиях. Или другой пример: достаточно взглянуть на зияющие пустоты на трибунах, когда показывают домашние матчи New York Yankees, чтобы понять жестокие просчеты руководства клуба, недооценившего нежелание публики в разгар кризиса платить непомерные деньги за билеты на новый стадион Yankees.

В такое коварное время знать своих людей столь же важно, как и знать свой бизнес. Очевидно, что для этого требуются скрупулезная оценка персонала относительно четко сформулированных целей, а также объективная обратная связь. Но не менее важно развить в себе умение слушать, собирать мнения и идеи, пускай даже не такие убедительные и четкие, как вам бы хотелось.

Прислушивайтесь к своим сотрудникам, и вы поймете, кто из них реалистичен, кого не смущают препятствия, кто полон решимости во что бы то ни стало провести в жизнь стратегический план. Заодно это поможет вам более точно оценить, способна ли ваша организация к радикальным переменам в неблагоприятных условиях и выходу на лучшие позиции в перспективе, когда ситуация нормализуется.

Плохое знание возможностей персонала может привести к губительным для компании решениям. Одним из самых показательных примеров такой ошибки служит решение гендиректора Circuit City Филиппа Скуновера, который в году объявил об увольнении значительного числа самых высокооплачиваемых торговых агентов в рамках системы жесткого сокращения затрат.

Любому понятно, что самые высокооплачиваемые агенты успешнее всего продавали продукцию компании и их уход привел ровно к тому, к чему и должен был привести — к падению продаж. Кончилось тем, что в январе года Circuit City сошла с дистанции. Недостаточно знать свой персонал. Надо, чтобы и ваши люди знали вас не хуже.

В тяжелые времена, когда бизнес подвергается испытанию на прочность, категорически необходимо, чтобы вы как руководитель все время были на виду, чтобы вы излучали уверенность в сочетании с заботливостью, чтобы к вам поступало как можно больше непредвзятой и неотфильтрованной информации и чтобы в ваших действиях была видна решимость. Помните, что сотрудники постоянно отслеживают сигналы, исходящие от руководства, желая убедиться, что руководитель знает, как провести их сквозь бури и непогоды.

Так что любой самый незначительный сигнал будет немедленно принят и истолкован, причем не всегда верно и независимо от того, намеренно вы его послали или невольно. Настаивать на реализме. Бизнес-среда постоянно меняется, и завтра она не будет в точности такой же, как сегодня. Никто не знает, долго ли продлится спад, как будет происходить процесс восстановления. Быть реалистом означает признавать, что живешь в условиях неопределенности. Непредвиденные события постоянно будут менять статус-кво, а значит, принимать все на веру или управлять бизнесом, исходя из опыта прошлого, будет верным способом пустить свой бизнес под откос.

Нынешняя обстановка, к сожалению, подталкивает многих сотрудников компании представлять будущее неправдоподобно радужным или закрывать глаза на проблемы, стоящие перед организацией. Сегодня вам как руководителю особенно важно сохранить доверие своих подчиненных прежде всего своей жестко реалистичной позицией, а ни в коем случае не попытками приукрасить суровую действительность.

Живя в условиях неопределенности, не стоит пасовать перед ней, впадая в ступор. Стратегические планы все равно нужно выполнять, даже если вы понимаете, что под давлением обстоятельств они видоизменяются. А значит, недостаточно получать и изучать отчеты, необходимо собирать информацию на местах и наблюдать за поведением потребителя непосредственно в местах продаж. Кроме того, быть реалистом означает иметь четкие представления о ситуации во внешнем мире, за пределами вашего бизнеса, и быть готовым адаптировать его к изменяющейся реальности, разумно оценивать, какие угрозы критичны для выживания вашего бизнеса, уметь отделить их от тех, бороться с которыми себе дороже.

Например, совершенно ясно, что бизнес-стратегия Wal-Mart связана с низкими ценами. Однако компания слишком зациклилась на минимизации затрат на оплату труда, и ее попытки держать персонал в черном теле пагубно отразились как на цене ее акций, так и на корпоративном имидже. Сравните безжалостную кадровую политику Wal-Mart с куда более гармоничными трудовыми отношениями у другого ретейлера, Costco, снискавшего себе репутацию хорошего работодателя, и вы сейчас же поймете, что Wal-Mart попросту не хватило реализма, чтобы оценить, куда ее заведет этот жесткий подход.

Притом что критически важно понимать картину окружающей реальности, в равной степени важно донести это понимание до своего персонала. Помимо прочего это требует, как уже говорилось, глубокого знания своих людей и умения выслушать, что их заботит или тревожит. При нынешнем обилии средств и способов коммуникаций — Интернет, сотовая связь, системы мгновенных сообщений, микроблоги Twitter — неизбежны ситуации, когда ложная или искаженная информация в мгновение ока распространяется.

Информации так много, и она так доступна, что невозможно реагировать на все поступающие известия. Четко определять цели и приоритеты. Нынешняя перезагрузка отношений в мире заставляет вас постоянно держать экзамен на умение четко определять цели и приоритеты.

В году, например, первостепенная цель множества компаний формулировалась как безопасность и грамотное управление денежными средствами. Однако теперь требуется еще умело управлять рисками и расставлять приоритеты между долгосрочными и краткосрочными целями, а для этого нужно быть очень компетентным. Нужно быть реалистом и хорошо знать свой бизнес и своих людей — вспомните первые два из наших семи ключевых навыков эффективного руководителя.

Выбор неверных целей может погубить компанию. А между тем руководители часто ошибаются в постановке целей только потому, что не могут реалистично оценить, способны ли его сотрудники достичь их или нет. Правильно сформулировать цели — это только первый шаг. Ведь потом персонал компании должен выполнить намеченное, а значит, должны быть четко определены приоритеты и контрольные точки.

Существенным компонентом процесса постановки цели является понимание рисков, которые подстерегают вас на пути к ней. Чтобы чего-то добиться, всегда приходится идти на риск, но, если вы не понимаете, какие риски вам угрожают, и не принимаете контрмер, могут возникнуть проблемы. Уолл-стрит уже преподала нам урок, что понимать риски — это нечто куда большее, чем умение конструировать изощренные математические модели.

Они, безусловно, полезны, но и про здравый смысл нельзя забывать. А ведь и они недооценили масштаб рисков, связанных с их изобретениями. После выявления и анализа рисков, связанных с реализацией поставленных целей, следует продумать стратегию, позволяющую застраховаться от возможных потерь, или ограничить участие в тех сферах, где риски особенно высоки.

Нельзя, да и нет смысла страховаться от всего подряд, но, если риск ставит под угрозу само существование компании, страховка может спасти ее от гибели. Систематический контроль за исполнением. Систематический контроль за исполнением — обязательный этап выполнения планов и задач, гарантирующий, что всем будет ясно, кто за что отвечает и каковы контрольные точки на пути к поставленной цели.

Если этого не делать, у исполнителей, которым поручено выполнить намеченное, не будет четкого представления о своей роли в общем деле. А поскольку в условиях неопределенности события развиваются стремительно, контроль за исполнением следует значительно усилить. Интервалы между контрольными точками нужно по возможности сократить, тогда останется меньше возможностей отстать от графика: информация должна поступать быстрее и в более детализированной форме, чтобы все были в курсе, как идет реализации стратегии.

Чтобы контролировать ход выполнения работы, нужно хорошо разбираться в ее сути, но для этого требуется некоторая смелость. Можно не сомневаться, что многих сотрудников финансовых компаний всерьез беспокоили масштабы выпуска СМО. Они не могли не понимать, что при неблагоприятном стечении обстоятельств СМО могут привести к серьезным проблемам. Однако судя по всему, вряд ли кто-то из них осмелился забить тревогу, зная, что СМО, а также прочие экзотические финансовые инструменты приносят их компаниям баснословные прибыли.

Чтобы контроль за исполнением был эффективным, за анализом ситуации должны непременно следовать действия. Что толку, что вы знаете об опасности, если у вас не хватает смелости громко заявить об этом?

Вознаграждать успешных сотрудников. Вознаграждения чрезвычайно важны для успешного выполнения планов, и мы неоднократно подчеркивали это в первом издании. Однако за прошедшие годы бизнес настолько проникся осознанием важности и значимости вознаграждения результативных сотрудников, что компенсационные планы угрожающе разбухли и превысили все разумные пределы. Несомненно, налицо слишком большой перекос в сторону акцента на краткосрочные результаты, а часто и весьма сомнительные достижения, например, количество проданных ипотек без учета их доброкачественности.

В погоне за большими бонусами сотрудники заключали значительно больше рискованных сделок, чем должны. И когда такого рода компенсационные схемы прижились во всех крупнейших банках и инвестиционных компаниях мира, риски достигли глобальных масштабов и вышли из-под контроля. В преддверии финансового кризиса года в индустрии финансовых услуг сложилась, например, практика вознаграждать за продажи CMO, причем компаниям не было дела до того, как эти инструменты покажут себя в долгосрочной перспективе.

Подобная система мотивации укоренилась на всех уровнях, начиная с топ-менеджеров Fannie Mae и Freddie Mac, которые получали непомерные бонусы, невзирая на плохие результаты, и заканчивая сотрудниками рядовых ипотечных брокерских контор, которым платили просто за количество выданных кредитов, которые потом благополучно продавались другим финансовым институтам. Никаких дурных последствий для продавцов эти сделки не имели, а потому никого не заботило, насколько доброкачественны продаваемые ипотеки.

Что именно делает руководитель, ответственный за результативное выполнение планов предприятия? Существует семь основных навыков, семь моделей поведения, овладев которыми, руководитель может считать, что первый базовый элемент культуры результативного управления уже заложен. Руководителю необходимо:.

Руководители должны жить своим бизнесом. В компаниях, где нет культуры результативного управления, руководители обычно оторваны от повседневных реалий. К ним поступает масса информации, но она тщательно отфильтрована — непосредственные подчиненные преподносят ее в соответствии со своими взглядами, широтой или узостью кругозора и целями, а менеджеры подбирают те сведения, которые кажутся важными с их точки зрения.

Руководитель далек от реальной работы. Он отстраняется от текущих дел и не видит целостной картины деятельности организации, а работники не знают его. Представьте себе, что некий высокопоставленный руководитель, директор компании, наносит визит на завод компании или приходит в штаб-квартиру и начинает беседовать с рядовыми сотрудниками.

Он общителен и обходителен. Он старается продемонстрировать интерес к детям своих сотрудников: спрашивает, как у них дела в школе, как им нравится район, в котором они живут и т. Или, например, беседует о бейсбольных матчах между командами Высшей лиги, о Суперкубке по американскому футболу, о местной баскетбольной команде.

Если вы думаете, что вы лидер и успешный руководитель только потому, что управляете бизнесом, вы ошибаетесь. Иметь бизнес не значит быть лидером. Сегодня поговорим о том, как стать успешным руководителем.

Активировать доступ. Только сегодня! Получить досье на компанию. Чтобы обеспечить качество материалов, многие документы на нашем сайте находятся в закрытом доступе. Важнейшее качество руководителя, даже застенчивого, — умение принимать решения и брать на себя ответственность.

Качества руководителя: личные и профессиональные черты, которые приведут к успеху

Как-то раз Генри Форд созвал руководителей, которые возглавляли отделы в его компании, и внезапно отправил их в морской круиз по Карибскому морю на две недели. Когда отпуск закончился, и руководствующие лица прибыли на рабочие места, их ждал сюрприз. Некоторые из них были повышены, а некоторые — уволены. По какой причине?

Качества руководителя

Например: MBA , Менеджмент. Мастер менеджмента. Повышение квалификации. Корпоративные программы. Сбросить критерий. Вместе с преображением рынка и общемировых тенденций меняются и превалирующие черты в управлении, набор актуальных навыков и эффективно работающих систем управления. Общую картину весьма наглядно демонстрируют опросы ведущих экспертов и бизнес-лидеров: порядка половины из них не берется прогнозировать положение дел далее, чем на три года - настолько быстро все видоизменяется.

Притом что три ключевых бизнес-процесса системы исполнения по-прежнему критически важны для успешного достижения целей хотя они и требуют некоторой модификации в ответ на глобальную перезагрузку бизнес-среды, которая идет сегодня полным ходом , не менее важны и семь ключевых навыков, которые должен освоить каждый руководитель.

Обладаете ли вы всеми требуемыми для управления компанией организаторскими качествами? Что вы думаете о своих управленческих навыках? Можете ли вы быть хорошим руководителем, достаточно компетентным, чтобы организовать собственную деятельность и работу компании? Управление — не простая задача. Для ее осуществления нужны знания и опыт. Поэтому и существует иерархия — организационная структура, в которой каждый представитель организации, обладающий достаточными знаниями, опытом и навыками, имеет возможность перейти на более высокий уровень управленческой пирамиды. В минилекции представлена информация о трех основных управленческих навыках, а также об их связи с иерархической структурой компании.

Главные качества руководителя, которые можно и нужно развивать

Программы Бесплатно Книги и выступления Вход в личный кабинет О нас. Наша миссия Ценности компании Правила компании Команда Правила работы в нашей команде. I am ready for a long road flight for working with a week- or months-long projects.

Управленческий опыт: 18 лет Консультировал в области регулярного менеджмента более ка компаний: от 16 до 9. Собственникам — на основе чек-листа создать требования к личностным качествам руководителя в своей компании, внедрить систему оценки во время собеседований и аттестаций, построить программу обучения и развития управленцев.

Контент-директор: Алёна Теленкова. E-mail: telenkova action-media. E-mail: aovsyannikov action-media. E-mail: press mail. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ. Главбух Ассистент Сервис бухгалтерского обслуживания онлайн. Юридическая поддержка Консультации экспертов по всем вопросам. Помощь при проверках ФНС Даже если налоговая уже у вас, поможем пройти проверку. Кадровое сопровождение Аттестованные специалисты позаботятся о вашем учете.

Как и три ключевых бизнес-процесса, эти семь навыков не являются Быть реалистом означает признавать, что живешь в условиях неопределенности. Вознаграждения чрезвычайно важны для успешного выполнения планов, Визиты позволяют руководителю установить личные связи с людьми и.

Навыки эффективного руководителя: семь моделей поведения

.

Навыки успешного руководителя

.

.

.

.

.

Комментарии 1
Спасибо! Ваш комментарий появится после проверки.
Добавить комментарий

  1. Спиридон

    Ни слова о верховенстве права,

© 2018-2022 dodoy.ru